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租赁经营不到一年的时间，山东步长恩奇制药有限公司平均每月的销售量就已超过前些年全年的销售总量，虽然目前它在山东菏泽市属30家企业中的利税能力尚属中等水平，但它所呈现出的强劲发展势头让菏泽市的领导们长长地舒了一口气：历经曲折，政府终于给亏损巨大、严重资不抵债的菏泽制药厂找到了好“婆家”―――陕西步长制药集团公司。 两次合作均失败 成立于计划经济年代、有着30多年历史的山东菏泽制药厂，由于缺乏主导产品、管理粗放、经营机制僵化、企业长期亏损经营，到1997年下半年，这个负债率高达130％的老国有企业停止了运转。 1997年，困境中的菏泽制药厂与北京三达生化制药有限责任公司建立了联系。 原菏泽地区行署几经考察论证，认为菏泽制药厂可以考虑与三达公司的下属子公司康得斯生物化工技术有限责任公司合作，由其进行资产重组。 经过三个多月的运作，1997年10月28日，经过严格的资产评估后，原菏泽地区行署将该厂以84万元的价格拍卖给康得斯，康得斯承担所有的债权债务，接收全部人员，实行全资兼并。原菏泽制药厂的名称随之改为山东菏泽恩奇药业有限公司。 康得斯入主菏泽制药厂后先期注资近600万元，不到半个月的时间便恢复了生产，菏泽制药厂起死回生。截至1999年，菏泽恩奇向地方政府上缴税金227万元。 但在康得斯兼并菏泽制药厂后，1998年北京三达公司也进入了快速膨胀期，到1998年下半年，“三达”资金严重不足，销售收入急剧下滑。1998年下半年，北京三达公司与山东鲁银投资谈判合作，鲁银投资控股北京三达51％的股份，间接控股菏泽恩奇。菏泽恩奇随之改为山东鲁银恩奇药业有限公司。其实，由于鲁银投资1998年度配股计划的流产，它留给菏泽恩奇的也只是名称上的改变，而鲁银恩奇当时缺乏的是扩大再生产的后续资金支持与科学的管理和完善的市场销售网络。到2001年，鲁银恩奇已难以为继。 2001年下半年，菏泽市牡丹区人民法院裁定，山东鲁银恩奇药业有限公司因经营严重亏损、无力清偿到期债务，已资不抵债，同意其破产。 联手“步长”死变活 其实，菏泽市政府早就对鲁银恩奇的每况愈下心急如焚，并决定再次为该企业寻找合作对象。这时，陕西步长制药集团吸引了菏泽市政府的视线。 “步长”成立8年来实现销售收入31亿元，为国家纳税近4亿元。该公司的著名产品“步长脑心通”及其系列药物，治疗脑血管疾病非常有效，但在治疗心血管疾病方面不甚理想。而原菏泽制药厂1994年投产的“稳心颗粒”在治疗心血管疾病方面效果显著，只是由于企业不注重市场开发、无力做好宣传而使这颗明珠淹没于沙土之中。 “步长”也认为，“稳心颗粒”与“步长脑心通”是治疗心脑血管疾病的黄金搭档。于是，一次全新的，也是“彻底解决问题”的资产重组拉开了帷幕。 鲁银恩奇在2001年7月18日正式进入破产程序，资产评估后，由陕西步长制药集团一次性买断该企业所有资产。在破产程序进行的同时，成立了山东步长恩奇药业有限公司，进入原鲁银恩奇进行租赁经营，主要经营中成药，西药则由山东华信制药有限公司租赁经营。 康得斯、鲁银投资都没有使菏泽制药厂真正由死变活，但是，它们却给同是民营企业的步长制药集团做了最好的铺垫。经历了第一次与民营企业机制冲撞的阵痛之后，职工们已经认识到，只有遵守以竞争机制为核心、以团队精神为灵魂的游戏规则，企业才能兴旺。 破产程序结束后，步长制药集团将投资3300万元实施对老厂的GMP改造，以实现“技术上的增量”。 其实，对于菏泽制药厂来说，真正有意义的还是“管理上的增量”。步长恩奇提出企业要以财务为中心，并着重抓成本管理，使财务信息真正能够为决策者提供依据。为了克服过去那种费用无度、跑冒滴漏现象，步长恩奇强化费用预算制度，任何领导签署预算外费用或者不符合预算条例规定权限范围的，财务部长可以否决。 人性化的管理拉近了职工与管理者的心理距离。每个员工在生日那天都会得到公司赠送的礼物，这已成为制度。而且，在租赁经营期间，步长制药集团专门制定了“汇聚步长”的宣传册，这本近一年来步长恩奇员工们必读的“教科书”，已经潜移默化地“重组”了菏泽制药厂员工的思想。中国医药报
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