一定程度的人员流动是不可避免的。医药企业中保持一定的人才流动率能够起到积极的作用，它向新的优秀人才敞开了大门，使企业能够充满活力。然而，过多的人员流失将不可避免的导致企业组织松散和成本增加，更换员工的成本很高，突然而来的意外人员变更将会对客户服务和公司运营造成重创。这种现象很大程度上要归因于员工从公司特定的行业文化中获取了多少有价值的东西，从而对公司文化有多大的认同。

 

    所有这些问题的关键在哪里？答案却是出人意料的简单。公平合理的薪酬和个人发展的机会常常是非常重要的因素，然而大多数员工留在公司却是缘于另外一个原因：出色的顶头上司。

 

    对主管不满导致人才流失

 

    在国外研究机构最近对20000名刚刚离职的员工进行的一项调查中发现：落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工如果得到了晋升或加薪会很高兴，但这种机会对他们来说并不多，员工留在公司时间的长短很大程度上取决于他和经理的关系好坏。

 

    员工不是离开公司，他们是离开上司。来自盖洛普的测验显示，75%员工的离职是离开他们的主管而非公司。在一家跨国公司200名离职人员中，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，其中27人因公司加薪留了下来，这27人中又有25人在1年后仍然选择了离开，他们中大多数人离开的理由就是“令人讨厌的上司”。美国的一项研究报告也显示，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在他们离开公司3至6个月后的跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位于其他主导原因，出现频率最高的便是“对主管不满”。

 

    很多人当初加盟某个企业的主要原因，是冲着该企业在社会上的知名度和在行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对部门经理，作为员工的顶头上司，如果该部门经理不是非常优秀，或者部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落。时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其它更好的发展机会。

 

    除了主管要求员工超量、超时工作，独揽大权外，引起员工对主管不满的还有主管任命随心所欲，制造内耗，恶化团队工作；主管不以身作则，常常以身试法；主管任人惟亲，排斥异己等原因。

 

    “主管问题”为何会被离职人员隐藏起来？一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实；二是提出辞职后，像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系，自己的命运还掌握在主管手中；三是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱，影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因作为离职的理由，而许多雇员流动或薪资调研报告中，人际关系在雇员流动原因中排在5位之后。

 

    如何降低员工流动

 

    公司如何才能留住员工？从更广的范围来说，如何才能提高生产效率和激发工人的工作热情？通过维系个人和公司的关系，使员工对公司有一种家的感觉，其中包括个人的责任具体化、远期学习的机会和大量的非正式的、不拘束的信息反馈和交流。完成这项工作几乎总是从与员工直接接触的第一线经理开始，现在是让经理们负起责任的时候了。不少人力资源专家都一致赞同这样一个观点：员工真正想要的常常是那些上司简单就能给与的东西。防止员工流失应该把重点放在使工作吸引人和对经理的培训上，要把他们培养成有魄力、灵活和富于观察的经理。

 

    Container Store公司是一家以达拉斯为基地的著名零售商。近年它被财富杂志评为全美国最优秀的工作场所，并且还因其出色的综合水平而荣获了最佳工作场所奖。该公司一直在实践着它所提倡的培训和留住员工的方法。第一年，全职员工要接受大约235小时的培训，并且向他们提供正式和非正式的与经理互动交流的机会，交流过程中经理不但要让员工知道做好工作的注意事项，并且还要定期地培训他们如何提供必要的援助。

 

    以经理主管领导层所称的“直接沟通”经营管理哲学为指导原则，Container

Store公司的2000多名员工在整个公司确保开放和沟通的环境中向前发展，实现自己的价值，包括定期对公司销售额的讨论、公司目标和远景计划等。当然还辅以广泛的训练项目，这是由经理根据个人的实际情况和工作特点而定，同时与以团队为基础的激励体系结合起来。

 

    谁来对员工流失负责

 

    如何确实让经理们对下属员工的流动负起责任？这里还有一个简单而有效的方法可以鼓励和帮助经理们降低人员的流动性：把他们的福利补偿和员工的流动率联系起来。如果保持稳定的流动率，那么就对他们进行奖励；反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚。因为大多数的保留员工的计划在实施的时候都简单易行且成本很低。

 

    大多数经理人都很讨厌把他们的收入和其他的因素联系起来，使经理们接受员工保留计划和方法并不那么一帆风顺。一些人说他们所做的努力对改变现在人员流动现状的影响力太小；另外一些人则认为这将耗费他们太多的时间。

 

    但是，如果能够把他们引导到正确的方向上，并且向他们展示和说明留住优秀人才完全能够做到，完全能够控制得了，那么经理们就会开始这项工作，并想看看真正的结果到底怎样。通过联合最优秀的人才、给他们分派有意义的工作、给他们提供发展和晋升的机会，经理能够成为更出色的上司，并且能够留住他们的优秀人才。这是一个在竞争中生存的问题。

 

    社会的发展使所有的医药企业都有了平等发展的机会，激发员工的干劲儿，经理们应该努力使他们担任企业的主角，因为这已经成为现代医药企业发展的一个关键因素。

   

（转载自《医药经济报》）