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南京市鼓楼医院探索壮大公立医院之路 １９９６年１２月，南京市鼓楼医院、口腔医院、儿童医院３家医院共同组 建鼓楼医院集团。由于当时条件尚不成熟，鼓楼医院集团只是以松散的形式存在。休 闲居 编 辑 南京市鼓楼医院党委书记何忠正，一直兼任南京鼓楼医院集团管委会主任，他对 松散型核心非常忧虑。他表示，这３家医院目前仍然是松散型的，还没有形成一 股合力，势必影响到集团的下一步发展。 组建松散型集团之前，相距千米之内的３家医院都明白：同是三级大型医 院，作为综合性的鼓楼医院独缺儿科和口腔科，而南京市儿童医院和口腔医院作 为专科医院，也非常需要综合医院的技术支持，组建集团肯定可以优势互补、资 源共享。只是因为时机和条件还不是很成熟，暂时以松散的形式成立了集团，并 成立了由９人组成的鼓楼医院集团管委会，每家３人。 集团成立后，３家医院之间的确也有一定程度的互动和资源共享。如职工看 病互相优惠，共用浴室，遇到什么事互相商量等等，却没有实质性举措。３家医 院并没有实现人、财、物的统一，依然是“分灶吃饭”的状况。 南京市口腔医院院长方如平分析说，因为３家医院都是县团级单位，各级行 政机构一应俱全，组织机构都很庞大，一旦“紧密”，重复的机构势必被精简， 因此进一步改革存在阻力。于是，成立松散型集团后，３家医院都有庞大的药 房，各家医疗设备无法共享，医疗会诊依然要通过院际关系来协调，各种辅助医 疗检查相互不通用，等等，７年来依然是独自发展的思路。方如平认为，集团无 法“紧密”最根本的原因，在于３家医院的利益没有实现共享，其资源也就无法 从根本上进行共享。 方如平表示，同一财政口子，同一市属单位，完全有构建紧密型、一体化运 作的条件，包括人财物的统一调配管理。如果能做到这一点，就可以减少重复的 职能机构，精简人员，集中使用财力，为整个集团减负。利益共享后，还可减少 不必要的重复投资，同时增强整个集团的市场竞争力和抗风险的能力。 如果说鼓楼医院集团的外围发展在迈大步，内部的核心打造只能算是踱小步 甚至原地踏步。目前的鼓楼医院占地仅５０亩，同等级的医院如江苏省人民医 院、南京军区总医院在占地面积上要远远超过鼓楼医院，使鼓楼医院在与两家国 有大医院的竞争上，首先在空间上就受到很大限制。 另据了解，投资９亿元的明基医院、投资１０亿元的同仁医院将很快落户南 京，两家民营医院的床位分别为１０００张和１５００张，其规模与南京地区的 公立三甲医院不相上下，民营医院对公立医院构不成压力的格局将很快被改变。 何忠正表示，其它医院的不断壮大，大型民营医院的不断参战，势必加剧医 疗市场的竞争。虽说目前南京１００多家民营医院尚不能对鼓楼医院构成威胁， 但如果鼓楼医院不能够快速改革发展，其地位将来就可能被民营医院取代。 ２００３年１０月，南京市有关领导对鼓楼医院进行调研时提出，希望鼓楼 医院改革的步子再快一些，胆子再大一些。面对激烈的医疗市场竞争，改革不仅 要从发展的角度、创新的角度，还要从资源整合的角度出发，市委市政府将给予 支持。并要求在一年时间内将鼓楼医院集团由松散型过渡为紧密型、一体化型的 集团，将鼓楼医院做大、做强、做精。 何忠正也认为，从松散型集团过渡到紧密型集团的时机已经成熟，随着十六 届三中全会的召开，国有企业产权制度改革的东风正向事业单位蔓延，而且鼓楼 医院经过近几年的快速发展，具备了很强的凝聚力，３家医院强强联合，都可以 获得更大的发展空间。 何忠正表示，因为目前３家医院在“分灶吃饭”的情况下仍然过得好好的， 有些人并不愿主动提出“紧密”的要求。毕竟医院资产是政府的，对于产权改革 来说，各家医院并没有处置权，肯定需要政府的推动，但这一过程又必须是市场 运作的过程。 南京市关于做大做强鼓楼医院集团的决策是明确的，鼓楼医院本埠南扩的计 划即将开始全面实施。南京市各方将筹资５亿多元，扩容后的鼓楼医院占地１０ ０亩，比现在的面积增加一倍。 南京市卫生局办公室主任臧继全分析认为，３家医院目前从行政组织上合起 来问题不大，但实际运作起来效果如何，仍然是个未知数。因为要用市场的观点 来看，而不仅仅是依靠行政力量来推动。实质联合后还要不要管委会？允不允许 设立二级法人？集团的干部将来怎么任命、怎么管理？各家医院的牌子保不保 留、怎么保留？如何进行统一核算？政府怎么投入（原来投３家，合并后投１ 家）？目前还没有研究出具体的方案来，还需要进一步调研论证。 目前，对如何平衡好３家医院各自的权益，最终求得鼓楼医院集团的大发展 等问题，南京市有关部门正紧锣密鼓地调研、征求意见。一些医院的负责人认 为，对于组建紧密型的鼓楼医院集团，政府一定要理直气壮地挑起这一责任，果 断及时决策，这就是政府办医院的职能体现，否则就会延误时机。（完） （新华社提供，未经许可，严禁转载） |
