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医药分业、药品分类管理、营利性和非营利性医院分类、加入ＷＴＯ，医疗保障体系、地标升国标等等都对现今的医药销售提出了严峻的考验。为适应新的发展形势，如何充分利用现有的有利条件拓展销售，实现市场飞跃，赚取超额利润，已成为医药市场人员日夜思索的问题。笔者综合多年来从事医药市场销售及销售管理工作的些许经验就此提出一些个人的想法与大家分享，希望能起到抛砖引玉的作用。要做好医药销售工作必须做到破旧立新，变革销售模式和销售观念。为此，各中小型医药企业必须认真处理好以下四个方面的问题：1新老产品构架历史原因使大部分医药公司目前的市场分布集中在各个省的省会或中心城市，客观上加剧了大中城市的竞争。而地级市场竞争虽然也同样激烈，但投入产出比相对来说比较合理；对于县级市场来说，竞争的激烈程度又较之地级城市弱。鉴于目前各厂家已开始重视二级市场的建设和发展，尽早进入县市级市场对于中小医药企业来说刻不容缓，势在必行。进入县市级市场，首先要在编制上建立相对独立的子市场，使其从属于省级市场，并在当地增设联络处，专人负责管理市场，这将对全面启动二级市场打下重要的物质和人力基础。各地可根据市场的实际情况决定将主要精力投入在县级还是市级市场的开发上。当中要把握的原则是，经济发达的地区可从下往上，容易开发的先开发，在当地具有影响力和重要的专科医院要先进，投入比较小的要先进，进货程序比较简单的也要先进，反之则可以适当投入，做长期“抗战”的准备。2新老市场分布产品结构单一的问题已经是医药界由来已久的问题，这也是长期以来制约许多企业和整个市场发展的重要瓶颈。要做好新品开发，可从以下几个方面进行：转变只关注拳头产品的观念 改变过去只关注拳头产品和相关科室的情况，关心企业所有的品种和其他科室。改变过去以拳头产品销售量计算销售业绩的做法，树立注重整体销售额的市场观念，真正做到以销售总额论英雄，而不仅限于一个产品销售量的大小。认真学习新产品知识 只有在对新产品具有充分了解的情况下，才有可能在新产品的推广工作中充满信心，这也是知识营销的核心要求。在现有中心城市的重点医院开发新产品 如果企业进入一家从未进入的医院投入将非常大，但如果利用同已有医院的良好业务关系，绕过一些正规环节，也许能够达到投资小见效快的效果。充分利用现有的医药公司 同当地主要医药公司保持良好的业务关系已成为制药企业长期以来保证良好回款率的重要法宝。医药公司由于业务往来的原因，在许多地方，特别是县市级医院推广方面具有较强的能力，能够帮助制药企业迅速占领市场。3终端渠道选择对于大部分制药企业而言，一般市场的构架为医院占８５％，零售占１５％，少数企业甚至没有零售。笔者相信所有的市场经理都知道医院和零售渠道分别对企业整个利润贡献率的大小，但为什么长期以来，许多制药企业却重医院而轻零售呢？原因在于他们对零售领域比较陌生，对零售市场的销售额不屑一顾。事实上正是这些偏见使其失去了发展零售市场的最佳时机。要做好零售工作，首先要明白影响零售的因素。影响消费者购买药品的因素非常多，综合起来不外乎以下几个方面的原因：大众媒体影响 大众媒体的作用是显而易见的，但一个严峻的事实也让不少制药企业望而却步。要知道，所有的信息传播都必须通过金钱购买。现在国内中心城市的主要电视媒体每天都有２～３次５秒的广告，一个月的费用在１５万元左右。报纸广告根据各地的情况略有不同，小报１／８版面的费用从５０００～２００００元不等。如此之高的媒体价格是绝大多数中小药企所无法承受的。而广告的投入具有较高的风险性，三株、秦池、爱多等产品的迅速崛起和瞬间消亡，就说明了这一点。而在它们后面又有多少企业将大量的广告费扔在水里，我们就无从得知了。医生推荐 不少中小制药企业的优势在于其多年的医院销售，这正是企业开展零售的重要资源，也是很多新进入市场的产品所不拥有的。如果不有效加以利用的话，这些目标医生将成为别的药品的处方者，最终造成使资产隐性流失。购买习惯 消费者的购买习惯决定了产品拥有一个相对固定的购买人群，他们是企业零售的重要组成部分。同时购买习惯的形成需要长期的时间积累，这也是为什么往往零售市场做得越早就做得好的原因。它给我们的启示是：一方面在现有中心城市中尽快开展和完善零售工作，另一方面在二级市场开发中做到零售和医院同步进行，使消费者能够有充足的时间熟悉产品。店员推荐 有资料显示，在购买药品过程中，店员推荐的成功率高达７０％以上，这说明店员对消费者购药的影响力是不可低估的。店员推荐工作中最关键的是提高店员的首荐率。首荐率即店员向消费者第一次推荐产品时企业产品出现的几率。首荐率的高低直接影响产品销售量的多寡。而提高店员的首荐率需要做诸多工作。给店员一定的广告促销费固然是个简单实用的方法，但从长远考虑，此举不是最完美的方法，应通过店员沟通、礼品赠送、知识培训等达到相同的目的。这样做效果产生虽然比较慢，但能防止同类竞争产品之间的恶性竞争。店面ＰＯＰ影响 店面ＰＯＰ是陈列物、海报、悬挂品、招贴画、宣传品等店面包装物的总称，它的出现能突出产品的视觉冲击力，扩大产品的影响力和知名度，增加产品被消费者了解的几率，最终使得消费者选择该产品。由于目前大多数店面的ＰＯＰ广告都需要一定的费用，为追求较高的回报，企业应集中实力在口岸较好的地方做样本性展示；而在收费比较便宜的小区药店里多做布置，结合有些不收费的展盒陈列，形成一道立体的ＰＯＰ布置体系。购买渠道 购买是否方便在于铺货率的高低。企业首先必须占领一个城市中占主导地位的连锁药店。随着连锁药业的发展，许多城市的药品上柜都要收取一定的费用，称之为“上柜费”，相当于企业进医院交的“进院费”。目前一般一家５０个店面的中等连锁药店收费低的为２０００～３０００元，高的能达到５０００元甚至更高。随着零售市场竞争的愈加激烈，今后进入连锁药店的总费用将快速增长，所以迅速占领城市中快速崛起的连锁药店对于零售市场的开拓具有决定性的作用。4营销人员分工要解决这个问题首先应对市场经理和销售人员的优劣势进行分析。市场经理由于在公司的时间比较长，经过自然“淘汰”之后，留下来的人都可以说是公司的精英，对公司现有的管理模式和销售模式比较熟悉，同时对市场的把握比较准确。他们同医院和商业公司都具有较好的关系，是公司重要的人力财富。但市场经理的不足之处也是显而易见的：由于已拥有丰富的经验和相对较好的收入，他们往往不愿意再冒险尝试自己不熟悉的东西，对于未知领域的注意力和持久性不足。而现在社会是一个迅速发展变化的世界。如果停止努力，转瞬间成功有可能变成失败。同时，一个人的精力始终是有限的，不可能将所有的事情都做得最好，老将们的宝刀应该用在能够充分发挥其作用的地方，比如商业运作、重点医院开发和人员管理上。下属销售人员的优劣势正好和市场经理相反，他们普遍由于进入时间不长，对公司整体的情况还不是很熟悉，其中相当大一部分人甚至对药品销售都不太熟悉，这使得他们在日常工作中短时间内很难让市场经理满意。但销售人员具有的优势同样也是明显的：他们中大多数具有较高的热情和求知欲，能够挑战未知的领域，对于某一项工作能够持之以恒地做好、做细。他们中有的人会被淘汰，但留下来的人将通过各种磨练迅速成长起来，成为市场未来销售的主力军。如何才能建立良好的人才机制，迅速使各种人才脱颖而出呢？笔者从海尔的用人观中得到一定的启示。自古都是千里马常有而伯乐不常有，而海尔的用人观认为人才只是一个相对的概念，用对了地方，人人都是千里马，用错了地方，越是能干的人其破坏力反而越强。人才的关键在于用人者，而非被用者。这就对企业的领导者提出了较高的要求，它要求市场经理在对下属的工作安排上应该针对其各自不同的特点，分别安排他们从事市场开发、商务运作、临床支持和ＯＴＣ等方面的工作，做到有的放矢。具体来说，现阶段建立竞争机制可以先从目标管理着手，即每月由市场经理一起结合市场和下属人员的实际情况制定具有一定竞争力且切实可行的目标，比如销售量、医院开发、药店进货数等各项客观可以考核的数据。每月按考核决定绩效工资，每个季度考核可以作为奖金发放和职位升降的重要指标。考核本身不是目的，它的目的在于促进市场人员能够更好地制定计划、实施计划，并在具体的工作中得到发展。总结以上观点，中心城市与二级市场、老产品与新产品、医院渠道与零售渠道、市场经理与市场人员贯穿了销售市场、销售品种、销售渠道和销售人才的各个方面，在有效地把以上四个方面的工作做好之后，中小医药企业实现市场销售的快速增长将不再是一个美丽的梦想。医药经济报
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