营销弹性包含着两层涵义：一是营销能力的提高，二是营销能力的转变。从某种程度而言，营销能力的转变是当前医药企业的主要难题，发现、学习和创新，共同构成了企业营销能力的“转变链”。

 

    在市场经济环境下，众多医药企业为了自身的生存和发展而在市场上大展拳脚，营销，这个担负着企业与客户间价值传递关系的环节，正面临着空前的竞争性挑战。一方面，严酷的市场环境要求企业的营销范围要尽量宽广；另一方面，当今营销环境的变化和市场的逐渐细分并各具特点，新的方法、手段层出不穷，以往的“十八般武艺样样精通”已很难做到。从经济的角度看，企业随时保留很宽的营销范围所付出的成本是很高的，这势必困扰着企业的发展。解决这个矛盾的关键在于企业能否在短时间内实现营销模式在不同范围间的转化。在此，我们不妨引入一个新概念――营销弹性，来讨论问题的解决之道。

 

    营销弹性可以解释为：企业（组织）为当前及未来项目所定目标而实现销售收入的能力。它与企业的生存状况息息相关，能力大弹性就强，企业的日子就相对好过一些；反之则弱，日子就难过一些。从某种意义上讲，企业对销售收入的增长要求几乎是无限的，很少出现要求缩减的情况，即使有，也是结构性的“压此增彼”。而不同项目、目标所要求的能力通常是不一致的，因此，营销弹性包含着两层涵义：一是营销能力的提高，二是营销能力的转变。从某种程度而言，营销能力的转变是当前医药企业的主要难题。笔者认为，发现、学习和创新，共同构成了企业营销能力的“转变链”。

 

    发现：体现企业对变化的敏感性

 

    这里所说的发现，主要是指发现需求及变化，满足需求的物质、途径和方法。它体现了企业对环境变化的敏感性。随着环境的变化，行业竞争格局的变化，尤其是在消费者的价值取向出现转移的情况下，过去成功经验的有效性和可复制性降低了，有时甚至会变得没有用处。如果不能适时、有效地识别这些变化，实施新的策略，企业的整个营销就有可能迷失方向。

 

    1998年，美国辉瑞公司推出了一个令世人瞩目的产品万艾可（Viagra，俗称伟哥）。说来令人难以置信，这竟是个歪打正着的产品：该产品在立项设计时本是治疗心脑血管疾病的，在临床试验中发现疗效不佳，研究者大为沮丧。然而那些受试者却依然对产品抱有兴趣，研究人员这才发现其另外的作用。

 

    当人们还在津津乐道着万艾可传奇的问世经历时，笔者却在感叹：历史是何其的相似！因为10年前，吉林某药厂也经历了与辉瑞公司极为相似的一幕：其新产品心脑舒通胶囊也在临床试验中被发现具有治疗性功能低下的效果，而且效果不错，后来还由长春中医学院做了临床总结。令人遗憾的是，该药厂仅仅把这当成了一个小小的意外收获，没有深入研究其作用机理和市场价值，简单提了一下就将其束之高阁，错过了一个千载难逢的机会。最终只是成了学术意义上的发现者，而非商业意义上的成功者。与美国辉瑞相比，双方发现能力的高下立判，两个产品有相似的经历却是完全不同的结果。

 

    发现是行动的前提，它还具有预警的功能。当环境变化不明显时，就需要不断对环境扫描，否则就会误大事。广为人知的“煮青蛙”寓言可以让我们对发现能力有更进一步的认识：将一只青蛙放入沸水中，它会迅速跳出来，但把它放入冷水，然后慢慢加热，它就会死去。青蛙并不想死，只是因为变化是渐进的，当它意识到要死的时候，已经太晚了。

 

    学习：最大的障碍是已知的东西

 

    当企业在一个动态的环境中经营时，需要对快速变化的环境作出快速反应。一旦企业意识到环境的变化，最简便的适应方法就是向其他已适应该变化的企业学习，即“见贤思齐”。时下许多学者在乐此不疲地探讨“学习型组织”，就是从众多先驱企业的发展历史中深深地认识到：如果不能及时地学习，尽快适应环境，企业随时可能面临万丈深渊。

 

    沈阳飞龙公司曾是国内红极一时的保健品生产企业，在上个世纪90年代初用广告轰炸的方法使其产品延生护宝液红遍大江南北。1995年，《广告法》正式实施，受其影响，飞龙公司的广告投放大受影响，尤其是7月份巨人集团因广告违规被处以重罚，给了飞龙公司不小的震动。总裁姜伟在暗自庆幸的同时也感到企业缺乏市场的应变能力，并曾自问：假如飞龙有一天遇到这样的事，能过关吗？

 

    经过思考，姜伟确立了药品和保健品齐驱并进的发展方向，打算逐渐向制药企业过度，于是上马了骨质宁搽剂、白石清热冲剂、芩翘口服液等新药产品，并强调了新的工作思路。但习惯了广告开路的销售大将们并没有认真领会，依然沿用以前保健品营销的套路，导致新药推广计划受挫。姜伟对此极为恼怒，在会议上痛斥：“总裁培养了一批废人和残人，只会打广告，其他什么都不懂。又不学习，不研究，悲剧呵悲剧！”这正如一句谚语所说的：构成我们学习最大障碍的是已知的东西，而不是未知的东西。

 

    在其后名噪一时的“二十大失误”的反思中，姜伟对此事还念念不忘：市场开拓模式单一――延生护宝液在市场上成功后，其模式被作为一个万能的标准模式，以致在后期研制的新产品都用同一模式在全国大面积推广，犯了严重的经验主义错误；地毯式轰炸的无效广告――忽视了对销售终端、医院、药房等的基础建设，片面强调在大城市立体广告的攻击作用，导致大量无效广告输出，投入产出不成比例。

 

    虽然飞龙公司的问题是由众多因素构成的，但这个组织的学习能力比较差也是不争的事实，陷入了由昔日成功带来的“路径依赖”陷阱。而同在辽宁省的另一家保健品企业――大连珍奥集团，则与之形成了鲜明对比。大连珍奥早期也是以“天上打广告、地下铺通道”的营销模式（广告+终端+专卖店），并取得了一定规模。但2001年的“核酸风波”让该企业一下子就处在了生死边缘。在专家们的论战中，企业选择了沉默，并迅速考虑对策，将营销模式调整为以服务为主导的会议营销，由地上转入地下，躲过媒体的视线。就这样，其不仅平稳渡过了危机，而且取得了新的发展，年销售额稳定在4亿元左右，成为保健品市场“营销革命”的先锋和浴火重生的典范。

 

    如果说对新事物的排斥是学习中的主要问题，那么，充分考虑利益再分配的阻力和自身条件等也是在学习过程中必须高度注意的方面。某公司是一个以普药生产为主的公司，由于人、财、物等资源的限制，以前采用承包制的销售管理体制来打天下，用较大的利益空间调动销售人员的积极性，取得了迅速发展。但达到一定的规模后，决策层就开始感到这种体制问题太多，制约了企业进一步的发展，如：营销工作没有形成一个整体，无统一规划、管理；业务人员缺乏对企业的归属感；企业的营销基础工作薄弱，对销售过程无法有效监控；无法创立大品牌；等等。2002年，该公司经过重组后，企业决策者就开始考虑销售管理体制的转型。为慎重起见，先选择了一个儿科处方药品种，准备以此为突破口，并重新组建了一支销售队伍，采用预算制的管理体制，其他普药销售队伍不变。在实施过程中，由于对处方药启动过程较长的特点估计不足，目标要求又太高，出现了花费大、见效慢的结果。这同时也引起了原先承包制下普药业务员的极大不满。面对种种压力，决策者后来也失去耐心和信心，转型归于失败。其实这个公司的思路应该说是正确的，只是在学习过程中，没有充分考虑利益冲突和执行能力与目标的协调问题。

 

    创新：更要求一种思维上的柔性

 

    对所有企业而言，创新都是最具挑战性和最复杂的活动，因为它是由不确定性、风险和机会所驱使的活动。创新体系的方式在理论上虽然很完美，但应用在实际中就不那么容易了。有时就像哥伦布将鸡蛋竖起来后，人们才恍然大悟，它更要求一种思维上的柔性。

 

    1998年，瑞士山德士（Sandoz）制药公司曾对其抗精神分裂症的产品氯氮平感到十分头痛――在使用者中每1000人就有10个会出现致命的白细胞减少现象，而出现白细胞减少后病人继续服用的话，3周后会死亡。这对公司的销售和商誉带来了很大影响，但是如果改造产品则投入巨大。公司当时的产品经理考克斯为此绞尽脑汁，终于找到了一条解决途径：将注意力放在了白细胞下降的1%的病人身上，针对性地发明了一种供药方法――每周测白细胞数量，一次供一周的药。这种想法对一个制药公司来说显得多少有些荒诞，但山德士公司全力支持，单独为这个产品成立了一个家庭医疗公司（负责探视、抽血等工作）、一个全国性实验室（负责验血，24小时出结果）和一个数据公司（记录每个病人的情况）。经过一年多的努力，无一例病人死亡，企业对此信心倍增。随着成千上万的病人接受治疗，药品销量也大幅增加。

 

    山德士公司的成功，在于它在柔性思维中克服了组织、人才、合作、信息几方面的创新障碍并取得了突破。反观国内医药企业在创新上的做法，大都还是倾向于围绕一种相对稳定的创新状态来构筑它们的创新管理体系和流程，从而使原本就不容易的创新成为了一个更困难或者很痛苦的事。分析一下山德士公司的做法，也许只有通过“面壁十年”的努力，才能换来“于无声处听惊雷”的结果吧。（作者：余海勇）