您现在的位置： 
如何把握国内医药业发展良机 优质医药企业和机构投资者互动峰会近日在京召开。由《证券市场周刊》牵头，德意志银行、汇丰银行、花旗银行等ＱＦＩＩ、基金公司、保险机构、证券公司投行部、自营部、研发部的各路精英齐聚一堂，与数家医药企业负责人对优质医药企业未来几年的成长性以及价值实现方式进行了热烈的探讨。 在这次论坛上，２００４年机构投资者关注的两个问题――中药企业特别是特色中药类生产企业投资价值的重新发掘；行业重组并购，尤其是大型医药企业的并购对公司成长性的影响――都得到了深入的诠释。休 闲 居 编 辑 ――国粹药的慢牛行情 基于传统中药的现代化技术回炉再造，我国证券市场开始关注“中药现代化概念”并试图探讨这一概念下的企业的发展前景和投资价值。 昆明制药（６００４２２）总裁段继东、云南白药（０００５３８）副总裁兼财务总监尹品耀、东阿阿胶（０００４２３）副总裁吴怀峰三位国粹药代表企业的老总讲述了各自企业为实现股东回报价值最大化所做的一系列战略调整和扎实的成本控制措施。 段继东重点讲述了昆明制药的六大战略调整――企业规模化、营销国际化、管理现代化、产业专业化、资源一体化、行为市场化。昆明制药近年来积极拓展国际市场，已经取得了显著成效，２００３年昆明制药国际贸易销售额突破了５０００万元。同时，昆明制药还与世界卫生组织、联合国儿童基金会（ＵＮＩＣＥＦ）等权威组织有了接触和合作。虽然目前昆明制药向国际市场提供的还主要是青蒿素等原料产品，但是公司谋求的是以青蒿素带动昆明制药的品牌发展以及其他产品打入国际市场。另外，公司有两项产品进入了社保产品目录，这为公司知名度、声誉、品牌、市场等方面都带来了积极效应。 云南白药副总裁兼财务总监尹品耀介绍说，公司上市以来累计分红已经超过融资额３０００多万元。他从商业板块和工业板块的细分讲述了企业盈利目标和战略部署，云南白药今年预计实现纯收入超过１３亿元，整个云南市场是４０多亿，公司争取用一到两年的时间，达到云南市场的１／２到２／３。云南白药进行了日用化工方面的探索，２００４年度他们别出心裁地推出了“云南白药牙膏”和“云南白药膏”两种新产品，并着力推广。 阿胶有上千年的历史，东阿县是阿胶的发祥地，东阿地下水含有２０多种有益于人体的矿物质和微量元素，是熬制阿胶的最佳水质。具有这一得天独厚的天然资源的东阿阿胶引人注目。由于受到制革行业原料争夺的冲击，近期市场上有对阿胶生产核心原料驴皮供给的担心，东阿阿胶副总裁吴怀峰非常有针对性地阐述了原料储备与原料价格控制策略，公司采用基地加农户的方式来宣传、扩大毛驴的饲养，同时做好从国外进口的准备，打破了渠道障碍。此外，为了及时与外界沟通企业信息，东阿阿胶特别将投资部改为“投资者关系管理部”，设了３名专职人员负责接待来访人员。 在对上述公司老总发言的点评中，中金公司知名医药分析师孙雅娜指出，这几家国粹药代表企业具有共性。第一，都是资源型的企业，在品牌或者产品上具有不可复制性；第二，都走上了营销道路，营销渠道正在重整和再造。这两点都会成为未来的盈利爆发点，为股东带来巨大回报。 孙雅娜认为，投资国粹药就像抓住慢慢致富的机会，而实际上财富的爆发可能很快。 ――重组并购机遇 我国医药企业有５０００多家，但多、小、散、乱，导致资源过于分散，过度竞争、重复建设严重，因此兼并重组、做大做强就成了企业规模化扩张的必由之路，也是行业资源整合的有效途径。 国家食品药品监督管理局安监司司长白慧良用一系列数据阐述了医药行业的上述现状。他还指出，今年花大力气推出、正在执行中的ＧＭＰ认证将会使全国医药企业减少１０００多家，但要解决医药企业分散的状况，除了政府的严格把关，还必须通过市场层面、基于企业自愿选择的重组并购来进一步把资源向有优势的品牌企业、中药企业集中。 中国医药企业管理协会执行会长、原国家经贸委医药运行局局长于明德表示，整合要难于兼并１０倍，要实现１＋１＞２必须通过卓有成效的整合。他还指出，现在医药行业最要做两件事情，一是投资与整合的资金提供；二是以风险基金来为研发提供支持。 中金公司投行部执行总经理藤威林表示，医药是一个很有故事的行业，虽然没有一个企业日子好过，但却是企业家充满梦想的行业。兼并重组、整合再造是企业家梦想的一部分。 丽珠集团（０００５１３）、丰原药业（０００１５３）、华立控股（０００６０７）、健康元（６００３８０）４家公司作为重组并购的代表走上了前台，畅谈“对重组企业的价值评估”专题。丽珠集团、健康元董事长朱保国总结了并购丽珠后两年中整合的痛苦经历，通过“文化整合、回收子公司职工股，使集团利益与子公司利益结成了统一战线”。 安徽丰原药业市场总监张华伟自称是“进入医药行业的小弟弟”，凭借大股东丰原集团的强大资本实力，丰原药业雄心勃勃。通过渠道重整、新药研发另辟蹊径、产品经理、区域经理人才培训，丰原药业一直在图谋“突围安徽”。 重庆华立控股从“计量仪表”生产取得资本积累后向医药产业进军。２００２年８月，华立集团成功入主昆明制药，使昆明制药的管理理念、经营机制和企业文化都得到了更新和提高。 华立控股董事长汪诚强调了“以青蒿素为龙头，以发展独特医药资源产业为核心，以国际化为主要经营手段，成为一个国际化的医药企业”的战略规划。虽然目前我国是世界上最大的青蒿资源国，但利益的大头却控制在跨国医药巨头的手中，前不久世界卫生组织开始在东非种植青蒿，并取得试点成功。 有机构投资者问：“如果青蒿遍地，华立何以立足？”就这个问题，汪诚表示，资源只是过渡的竞争手段，最终是做成品，公司已经在做基于青蒿资源的综合开发，等到合适时机会陆续推出新品。 北京康斯顾问公司总裁王煜全认为，上述几家医药企业的营销渠道整合蕴含着巨大的战略价值。这类似于联想所走的贸―工―技，先把市场占住了，别人要进来，就有了讨价还价的余地。 中信基金投资总监丁楹从机构投资代表的立场讲述了其个人投资理念：“我的原则是投产品线、盈利结构简单明了、看得懂的企业。现在的品牌中药、中药现代化的概念企业值得研究，但我更关心企业的盈利状况如何以及业绩增长是否具有可持续性。” ――拷贝“印度模式” 世界药品市场有４种主要的企业模式：专利药企业、仿制药企业、非专利药企业和原料药企业。我国医药行业的大多数企业目前还停留在原料药、非专利药阶段。 新药开发日趋困难，有限的化学分子资源正在逐渐缩小。目前，单个新药的研发投入逐年上升（平均１０亿美元），而新药开发时间不断延长（平均１５年）。近年来，世界非专利药市场出现了快速增长。２００２年，世界药品市场的总体增长率为８．２％，而非专利药市场的增长率高达１３．３％。非专利药的市场份额（按销量计算），从１９８５年的１９％发展到２００２年的４９％。 过去几年里，数种重磅炸弹级产品（指全球年销售额超过５亿美元的产品）专利到期，从而带来了巨大的非专利药市场；而在未来几年中，还将有十多种重磅炸弹级产品专利到期；世界药品市场将在２００６年迎来主要专利产品专利到期的高峰。这将为非专利药市场带来５００亿－８００亿美元的市场需求。 在资本市场中，流传着“印度模式”的说法。印度制药企业凭借其良好的成长性为投资者带来了丰厚的投资回报。 印度药品市场的需求增长慢于我国药品市场的需求增长，市场竞争情况更为恶劣。但是，在过去几十年中，印度一批制药企业利用国内宽松的专利环境发展仿制药，抢夺跨国制药企业的市场份额；同时，利用世界药品市场中原料药产业重心的转移和非专利药市场的放大，拓展国际市场，实现了在药品产业价值链上的不断升级。可以说，这些企业的发展历程为我国制药企业提供了可借鉴的发展模式。 “印度模式”的核心就是利用自身全面的低成本优势实现产业升级；而产业升级的实质是研发升级和进军规范市场。昆明制药、华立控股等多家企业已经在做类似的尝试，或许不久的将来，资本市场也可以分享到收益。 （新华社提供，未经许可，严禁转载） |