从1980年代后期开始，被称为“神秘的”、“官僚的”、全球最大的家族式私有制药企业勃林格殷格翰向外姓管理者敞开了大门。1992年1月，勃林格殷格翰作出了重大决定：所有家族成员不得担任管理职务――这是该公司成立107年来的第一次。此前一直是制药业增长最缓慢的企业之一的勃林格殷格翰自此也驶入了快车道。

   

    全球最大的家族式私有制药企业勃林格殷格翰全球CEO Alessandro Banchi博士4月14日来到上海，并向外界透露了该集团2004年的经营情况：收入为82亿欧元（106亿美元），税后利润达到9亿欧元，其在全球的排名上升为第15位。

   

    外姓撑门

   

    作为一家私有制企业，勃林格殷格翰不需要像其他上市公司那样将业绩对外详细公布，因此它也一直被认为是“披着神秘面纱”的制药集团。勃林格殷格翰集团的公司名是由创始人阿尔伯特•勃林格先生的姓氏和公司总部所在地殷格翰市的名称组合而成。该公司成立初期，主要生产酒石酸、乳酸和柠檬酸等饮料，1905年，开始尝试提取生物碱，后来这些生物碱被作为原料销往药店和制药企业，勃林格殷格翰从此步入药业。

   

    以前，勃林格家族像经营封建采邑那样经营着这家企业，公司的股权也一直牢牢掌握在家族成员手中。从创建初期一直到1980年代，勃林格殷格翰始终增长缓慢，是制药行业发展最缓慢的企业之一。而这些都被归究到其封建君主式的管理所产生的企业信息闭塞、官僚作风严重、对市场变化反应迟缓上。从1980年代后期开始，被称为“神秘的”、“官僚的”勃林格殷格翰向外姓管理人敞开了大门，此前多年来一直是制药业增长最缓慢的企业之一的勃林格殷格翰自此也驶入了快车道。1991年，勃林格殷格翰的销售额只有31亿美元，比1990年的销售额无太大变化，而当时全球的平均增长速度是20%。1992年1月在勃林格殷格翰的发展历史上具有重要意义，公司作出了重大决定：所有家族成员不得担任管理职务――这是公司成立107年来的第一次。

   

    新的领导层认为，只有研制那些院内用药（当时的市场份额为20%左右），中等规模的勃林格殷格翰才能避开同其他大制药企业的正面交锋，找到自己的生存发展空间。勃林格殷格翰开始推进新药的研制，以新药为强有力的增长发动机。2000财年，该公司的销售额为62亿欧元，比1991年增长了近3倍，比1999年增加了22%，是公司有史以来发展最迅猛的一年。截至2003年Alessandro Banchi博士上任前夕，该公司销售额为74亿欧元，排名全球第17位。在全球近50个国家和地区设立了160多家公司和分支机构，员工总数达35000多名。

    

    拒绝兼并

   

    Alessandro Banchi博士作为第二位外姓CEO，同勃林格殷格翰有着悠久的渊源，1973年其家族企业被勃林格殷格翰收购后，他就一直在该公司任职，可以说经历了勃林格殷格翰从传统管理模式到新兴模式的全部里程，深谙企业文化的精髓。此次来华，用他的话来说就是要传递“领先与学习”的公司新文化。在他上任的2004年度，勃林格殷格翰的销售额同比增长16%，这种增幅依仗于“呼吸道专家”这一优势产品线，在该年度82亿欧元的销售额中，30%来源于呼吸道产品，其中治疗慢性阻塞性肺病的新型药物思力华销售增长了130%，达到5.25亿欧元，2005年度勃林格殷格翰将该药的目标定在了10亿美元。Alessandro Banchi博士表示：该药将会尽快在中国上市。

   

    勃林格殷格翰销售超过5亿欧元的产品还有4个，分别来自抗病毒、中枢神经、心血管、泌尿领域，销售平均增长幅度在40%左右。Alessandro Banchi博士除把这几个领域作为重点方向外，新近又将肿瘤治疗加入到未来发展的轨道，预计在2010年会有新产品问世。

   

    作为家族企业的掌门人，Alessandro Banchi博士严谨的德国做派，不苟言笑的神情也像这个企业一样难以让觊觎者亲近：“长久以来我们保持着自己的独立性和发展势头，家族企业的模式赋予我们更多的营运灵活性，也进一步加强了我们的竞争实力。我们无意于接受任何的兼并，而我们本身也在相当一段时间内不会去兼并其他的企业。”

   

    Alessandro Banchi博士把企业自身发展作为抗衡合并者的盾牌。2004年该公司的排名上升，很多人分析认为是排名前几位的企业相互合并的结果，但更多人指出，作为一个中等规模的独立跨国制药企业不要说逆风而上，即使是原地不动也需要付出很大的努力。有10多年以新药获利的经验后，勃林格殷格翰在2005年度将12亿欧元巨资投入到5个非临床研发中心和众多的医学开发中心之中。

   

    此前该公司收购日本SSA一案，被Alessandro Banchi博士认为是一个例外，“当时我们没有日本市场的OTC和保健品业务，但通过收购可以实现。”事实上这块业务已经为公司创造了极大的利益。

   

    不实施兼并不意味着拒绝合作。Alessandro Banchi博士特别青睐于产品和专利的引进，而将思力华的全球销售交给辉瑞完成也是在营销上的巨大突破，使得这个产品迅速地占领了市场。在细菌和微生物方面为惠氏、辉瑞、基因泰克等企业的规模生产提供产品。“不靠资本市场，我们始终靠自己的腿走路。通过研发新药和规模生产，我们会有下一个100年。”这是Alessandro Banchi博士为数不多的对远景的描述。

   

    仅仅是个起步

   

    1994年勃林格殷格翰在中国设立办事处；1995年注册勃林格殷格翰国际贸易（上海）有限公司；1998年合资成立上海勃林格殷格翰药业有限公司，勃林格殷格翰投资2900万美元，占95%的股份。但在2004年，勃林格殷格翰在中国市场只有14个产品，销售额为3亿元人民币，这对于一个跨国制药企业来说实在不是一个大数字。2005年，在勃林格殷格翰进入中国10年之际，Alessandro Banchi博士表示将向中国市场提供更多优质、创新的产品。

   

    Alessandro Banchi博士以“像一场赌博”来形容在华的投资风险，专利保护、政策变化都让他对投资有所顾忌。勃林格殷格翰在华的工厂目前并没有满负荷运转，因此在短期内也不会再有大的投资手笔。

   

    在研发和临床中心方面，勃林格殷格翰还没有在华设立研发中心的打算：“我们的首要任务还是将工厂和业务充分地发展起来，研发将来可能会有，但不是第一步。”而对于临床方面，Alessandro Banchi博士非常欣赏中国的医生水平和硬件标准，已经同国内多个临床中心有合作。但实际的障碍在于临床批准和注册时间太长，国际标准在1~3个月，而国内却在1年左右。

   

    勃林格殷格翰发展上最大的障碍还在于自身产品的价格偏高，Alessandro Banchi博士认为这是专利药物不可避免的问题，只有过了专利期限，价格降低，治疗费用获得了分摊后才能解决。因此，抓好已经进入中国医保目录的药物在各地的推广被勃林格殷格翰列为首要任务。

   

    诚如Alessandro Banchi博士10年前来华与这次来华感受到的巨大变化一样，他也感受到中国的市场正朝着规范化的方向发展，需要的只是用时间来印证。他说目前的在华投资只是一个起步，“勃林格家族一定能在中国这片古老而又年轻的土地上，续写它改善人类健康和生活的传奇。”